数字实战：揭秘行业头部物企招商积余“业财税银”一体化建设！-九游会国际

 

最近几年，我们深刻地感受到，经济的发展、竞争的加剧以及技术的进步，让财务行业站在向数字化转型的巨大变革点上，对物业企业财务模式以及信息系统的建设提出新要求。就财务部门而言，如何把握数字化革命中的机遇，并以专业的洞察支持物业企业业务发展，创造新的价值成为关键点。

 

面对财务行业的需求和挑战，信息技术地不断升级，让信息、数据的产生和处理速度日益加快，也让物业企业有能力对海量的财务数据和非财务数据进行收集和加工，使得获取更精细的数据、更实时的分析报告、更快的预测速度和更强的计算能力成为可能。

 

那么物业企业该如何在财务方面进行数字化、信息化建设呢？我们通过极致科技为行业头部企业招商积余实施的“业财税银一体化”实践案例来一探究竟。

 

招商局积余产业运营服务股份有限公司，是招商局集团旗下唯一一家从事物业资产管理与服务的企业，隶属于招商蛇口。截至2019年末，招商积余总资产达165.02亿元，其中物业管理业务覆盖全国70多个城市，管理项目合计1,198个，管理面积达1.53亿平方米。2020年，招商积余站在新的起点上，发力“大物业”、“大资管”板块，以市场化、专业化、集约化、生态化为发展原则，通过融合融效、投资并购，探索和发展产业链延伸业务，实现了业务的快速扩张，推动了公司战略规划的全面落地！

 

招商积余的愿景是成为中国领先的物业资产管理运营商，对财务管理有着自身高标准的要求，即通过3s战略管控，包括战略引领，推动财务工作由核算型向价值创造和战略引导型财务管理转变；风险管控，强化财务组织的风险管控能力，控制利率、汇率、投融资风险等，夯实发展质量；综合服务，从制度完善、全面预算管理等方面强化资源配置，提升精细化管理水平，确保战略顺利实施；实现提高质量效率、降低运作成本、支持业务发展、加强风险管控、推动财务管理转型升级的目标。

 

 

根据招商局集团财务与招商蛇口财务共享中心的建设要求，结合招商积余自身战略需求，我们找到通过业财税银一体化，建设财务共享中心的实现路径，这也是集团化财务管理转型升级的必备之路，首先我们来看下招商积余的业务痛点：

 

• 业务财务统计口径不一，容易产生内部矛盾，造成内耗成本高。比如收入，财务所讲的“收入”是未含税的，但业务所讲的收入是含税的；

 

• 各城市公司或项目，有自己的一套管理标准和要求，导致业务流程多标准，冗余，效率不高；

 

• 绩效关注度不强，没有达到绩效牵引业务的作用；

 

• 数据核对不及时、不连贯、不准确，获取一个数据需在多个系统中抽取。财务是数据的接收部门，业务给什么数据，财务就呈现什么结果，如果业务给的数据是错误的，财务做的账也就是错的。同时，每月结完账后，才能把当月的财务数据呈现给管理层，在一般次月月初结账的情况下，管理层想要看本月的财务状况，就只能等到次月上旬，数据的不及时，可能导致错失最佳的决策时机而无法实现管理输出。

在招商积余接入招商蛇口共享的顶层设计下，通过了解到的高层战略需求背景和企业现状需求背景，极致科技给出了业财税银一体化建设思路：

 

• 财务上，使用与招商集团统一建设的eas财务管理平台。各城市公司统一标准的财务核算规则，包括科目、核算项目等等，让财务管理工作助力公司的组织变革；

 

• 业务上，同一业务使用统一的业务系统，确保同样的业务，同样的入口与出口。业务系统需覆盖所有项目与相应的业务场景，同时需要符合财务的管理规范，更好地服务业务开展；

 

• 企业上，通过业务系统建设的统一收款平台，实现业务数据与银行数据的智能、精准对账，自动核销，让每一笔收款金额，每一笔手续费的银行流水均有对应的业务单据；

 

• 税务上，通过接入招蛇的财税管理平台与电子发票平台，实现销项通过数据集成、一键开票，进项通过发票六要素验证，验真验伪验重。

通过财务、业务、税务、银企四个方面的建设，支持公司的各项业务，实现服务财务共享，解决财务痛点，强化财务服务能力，从而达到价值创造，质效提升。

 

明确招商积余的业财税银一体化建设思路后，决策层提出了业财税银一体化建设路径：首先1.0阶段，通过一体化建设实现统一报账，统一结算，统一核算的专业财务服务能力；再通过流程管理、数据服务、运营支持实现在2.0阶段可以提供给财务数据分析支持能力；最终在3.0阶段使财务管理达到绩效分析、统计分析、战略支持的数据中心与支持中心的战略财务能力；通过对不同功能的划分与实现路径，打造业务财务、管理财务、战略财务的新财务管理体系。

 

在了解招商积余的相关需求背景、建设思路与建设路径后，经过大量的高层、基层调研与沟通，我们提出了项目建设的功能架构，主要从全面收入与全面成本两个方面去区分：

 

在全面收入方面，应收管理生成后，使用各类智能核销方式，完成收款，并通过第三方对账平台与银企直连完成收款智能对账。同时，相应的收入凭证与收款工单分别传输至财务核算系统与共享中心。在应收生成后或收款完成后，可通过与税务系统直接对接，实现数据集成、一键开票；

在全面成本方面，各类成本应付申请完成后，自动传输至集团共享中心完成审批生成付款单，并根据物业资金计划，推送至共享中心资金系统完成最终付款，同时共享中心生成相应的付款凭证至财务核算系统。在应付申请界面，通过与影像系统与税务系统对接，完成进项发票ocr验证，验真验伪验重，实现审批附件电子化。

 

 

业财税银一体化建设，主要为集团企业实现了四大核心价值：

 

• 决策层：通过统计分析报表数据，及时、准确了解经营情况，辅助经营决策与战略决策，优化业务流程，调整各种资源配置，优化企业资源，减少与避免经营风险，提高集团管控能力，调整团队构成，把基础性的工作交给系统，团队成员精英化；

 

• 管理层：促进信息的高效提取与应用，业务系统管理报表融合财务、税务等多种统计数据，获取数据更及时与快捷，辅助管理。打通信息孤岛，用同一种语言，说互相能理解的话，高效各部门沟通，让业务部门也有经营意识，使财务人员向高价值区集中，具有全局视野和协同能力；

 

• 操作层：通过接口对接实现数据互联，减轻一线人员工作量，提升数据准确性，同时利用移动办公，及时了解、处理待办事项，提升办事效率；

 

• 业户层：提供多种支付通道，方便业主缴费，提升物业收缴率，用信息化工具，提升客户体验及满意度。

 

我们希望通过行业头部企业招商积余的业财税银一体化建设实践案例，能够给到整个物业行业的财务数字化建设带来一些触动与思考，那么建设业财税银一体化应该从哪几个方面去进行思考呢？我们建议从四个维度进行思考与分析：

 

• 信息化基础：盘点自身的信息化基础，已上线哪些建设一体化必须的基础功能？未上线哪些？这些是否需要？各种硬件、软件支持建设什么样的一体化？

 

• 组织配置：企业规模最适合建设什么样的一体化？决策高层的意愿与决心、人员是否充足？人员配置是否完善？能力是否能支撑系统建设后的持续运营？

 

• 管理制度：各业务线是否完成了业务标准化建设？管理制度能否为一体化建设保驾护航？

 

• 建设成本：预算是否满足一体化建设的支出成本？成本与效益比是否符合企业的经营效益？

 

业财税银一体化建设，使企业经营中的业务流程、财务会计流程、管理流程紧密结合，使财务和业务融合，使财务发挥出对业务的指导和支持作用，能够更好地支持业务的发展，更好地为企业战略决策提供科学、客观的决策支撑。

 

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